Pages Menu
Categories Menu

Опубликовано on Фев 3, 2016

Стратегии немыслимого

Стратегии немыслимого
Татарстан находится в постоянном поиске новых инвесторов, ожидая вместе с ним притока новых технологий. Меньше всего говорится о новых бизнес-моделях. Даже самые продвинутые татарстанские компании и их руководители используют «надежные, проверенные» всем известные модели чтобы улучшить свои позиции на внешних рынках.

При этом важно понимать, что все стратегии и бизнес модели, описываемые в качестве перспективных в СМИ и бизнес-литературе — это модели, реализованные за 5-6 лет до этого. Никто не писал о стратегии Apple за несколько лет до её появления на рынке. Имитировать лидеров бесполезно — за пять-шесть лет, пока компания копирует модель лидера, рынок, технологии и бизнес-модели полностью обновляются. Вспомните рассказ Германа Грефа о создании самой современной IT-системы в Сбербанке, которая впоследствии оказалась несоответствующей мировым трендам развития. А ведь всё было куплено у лучших (известных) компаний по советам лучших (известных) консультантов.

Когда ведущая корпорация вкладывает миллиарды в создание новой продукции, на её опыте (удачном или не очень) должны учиться все руководители. В этом смысле опыт Сбербанка бесценен, о нём должен знать каждый руководитель, чтобы избежать ошибок. Миллиарды, вложенные в разработку и создание новых самолетов, — это лучший образовательный материал для руководителей промышленных корпораций. Где детальное описание этих проектов, где системный анализ уникальной практики?

Экономика не может за 5-7 лет значительно улучшить свое положение в мире без «стратегии немыслимого» (strategic surprise). Где взять «стратегии немыслимого»? Нужен новый рынок экспертов, которые критически перерабатывают опыт внедрения новых технологий: в промышленном секторе, финансовой, образовательной сферах, в логистике и сфере обслуживания. Татарстанским компаниям необходим системный анализ их практик независимо от сферы деятельности. Необходимы конкурсы при крупных корпорациях, банках, холдингах, институтах развития со значительными премиальными. Конкурсы «сценаристов», которые должны представить картину разворачивающихся проектов, реакцию на неё конкурентов, возможные способы реагирования, концентрацию ресурсов, точки перелома и т.д. На сегодняшний день главная сложность — желание руководителей холдингов и корпораций быть единственными сценаристами. Проблема в том, что они добились своих высоких постов не благодаря «стратегиям немыслимого», а как раз благодаря «здравому смыслу» и компромиссам.

Выход может быть в том, чтобы генеральные директора крупных корпораций и холдингов взяли на себя роль продюссеров (в кино) или главных режиссёров (в театре), отвечающих за организацию и успех постановки, но при этом не были бы авторами сценариев или пьес.

Разумеется, «взгляд в будущее» нужен не только нашему бизнесу, но и республике в целом. Так, одной из серьёзных проблем Стратегии «Татарстан 2030» является отсутствие в ней прогнозов по различным сценариям изменения условий, в которых Татарстану предстоит развиваться в ближайшие 15 лет, от изменения важнейших макроэкономических показателей до прогнозов о том или ином характере технологического развития мира. Отсутствие комплексного учёта подобных сценариев может стать в итоге самым большим препятствием для практической реализации Стратегии 2030.

Татарстану нужна своя Rand corporation, нужны «футурологи» (в хорошем смысле — поскольку слово «футурология» в известном смысле приобрело дилетантские и фантазёрские коннотации, как, например, слово «геополитика»), которые обрабатывают тренды и готовят технологические сценарии. Время показало, что нашим классическим иерархическим структурам в сфере науки и образования — АН РТ, ВУЗам — это явно не под силу. Форсайтное мышление за рамками линейного роста — именно об этом идёт речь. В тех же США трудятся несколько тысяч специалистов, готовящих десятки сценариев развития. И нынешнее состояние мира — во многом реализация одного из этих сценариев.